La philosophie : une réponse aux défis RH et l’allié des managers bancaires pour engager leurs collaborateurs ?

La philo, plus formatrice pour le management qu’un MBA ?

Discipline du sens par excellence, la philosophie permet de questionner ses certitudes, d’organiser sa pensée, de dialoguer et d’aligner valeurs et actions. Peut-elle servir de repère au salarié, le guider dans ses choix et permettre de promouvoir des pratiques responsables, durables dans l'expérience collaborateur ?

«On mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter»

Innovation, progrès technologique, hyper concurrence, questionnement sur la valeur travail et une régulation croissante posent des défis importants aux banques et aux responsables RH qui doivent naviguer dans un contexte incertain. Les banques se doivent d’évoluer et l’humain est entrainé dans le sillage de leur transformation. Les changements récurrents, la culture de l’urgence, la recherche incessante de performance, des process fragmentés, voire ankylosants sur le plan de la réflexion, la sur-connexion numérique, l’infobésité, … autant de facteurs pouvant impacter le poste et le niveau d’engagement des collaborateurs.

Pas d’expérience clients sans expérience collaborateurs

Les approches de Marketing Mix et de Chaine de Valeur mettent en avant l’influence d’un management « Human Centric » sur la performance des entreprises de services.

Le Marketing Mix, vulgarisé par Philip Kotler avec l’introduction des 4P (Product, Price, Promotion, Place), met en évidence les composantes structurantes d’une stratégie de commercialisation dont l’ensemble des décisions doit être adressé de manière cohérente. Son évolution a ouvert son application à d’autres sphères telle que l’industrie des services grâce aux 3 piliers People, Process et Physical evidence.

Si la composante People peut généralement compenser le Process et la Physical Evidence, l’inverse n’est pas vrai. Ces 3 piliers additionnels permettent une différenciation et adresse la question « qu’est-ce que mes collaborateurs pourront faire que mes concurrents ne sauront pas faire ? ».

Quant au modèle de la Chaine de Valeur Services-Profit, James Heskett relie la satisfaction et la fidélité des clients à celles des collaborateurs. Dans ses travaux menés sur le management des services avec Sasser et Schlesinger, son objectif était d’expliquer la performance financière des entreprises de services. Ils ont démontré en 2005 que les entreprises de services les plus rentables ont su modifier leur business model en s’appuyant sur un triptyque où tout le monde est gagnant :

• ­recruter et fidéliser des talents
• ­créer de l’engagement chez les collaborateurs et les clients
• ­satisfaire les investisseurs par des profits et une création de valeur qui en découlent

Sont mis en lumière des liens étroits entre marketing, gestion des opérations et ressources humaines au service d’un processus orienté clients aboutissant à un cercle vertueux. Pour ce faire, « le rôle de l’encadrement intermédiaire doit être redéfini, d’une fonction de contrôle d’un personnel peu motivé à des missions d’animation et d’accompagnement d’équipe ».

Human Centricity

Faire de l’engagement collaborateur une priorité, c’est agir directement sur la performance de l’entreprise. Selon une enquête du BCG, si l’engagement des collaborateurs fait partie des priorités des responsables RH, il en ressort toutefois que les actions restent insuffisantes. En France, seuls 6% des personnes interrogées se disent engagées, plaçant ainsi la France au 37ème rang en Europe.

Gilles Verrier définit l’engagement au travail par « […] en premier lieu, un investissement qualitatif : donner le meilleur […], faire preuve d’intelligence des situations, mobiliser ses capacités. Cet engagement […] renvoie au vécu quotidien du collaborateur […]. L’engagement est […] généré par les bénéfices escomptés par le salarié […], que ce soit dans le contenu de cette activité, les relations qu’il y a établies, les compétences qu’il y développe, etc. Cet engagement pourrait être décrit comme calculé par le collaborateur […] dans une logique de donnant-donnant ».

La philosophie, un apport fondamental de sens au travail

Si son entrée la plus évidente dans le monde de l’entreprise est la recherche de sens, la philosophie est aussi une discipline rigoureuse qui apporte méthode et incitation à dépasser les évidences. A l’ère de l’intelligence artificielle, elle rappelle à l’individu ce qui le rend humain et l’encourage à réaffirmer la place qui est la sienne. Réunir le monde académique et professionnel aiderait l’entreprise à mieux appréhender l’humain qui ne serait plus en symétrie de l’expérience clients mais au cœur, en considérant le collaborateur sous une approche holistique et pas seulement économique.

« L'impulsion du seul appétit est esclavage, et l'obéissance à la loi qu'on s'est prescrite est liberté »

En 1762, Jean-Jacques Rousseau propose un pacte d’un nouveau genre dont le but ultime est de préserver la liberté. Ce Contrat Social, au-delà des lois, se construit également de croyances et de valeurs communes qui confèrent à l’individu un sentiment d’appartenance. L’individu accepte de se soumettre volontairement à l’autorité qui doit le protéger sans l’asservir. En s’appliquant une règle de conduite dite rationnelle et non plus en réponse à ses seuls appétits, l’individu accède à une forme d’autonomie.

Appliquée à une organisation, il répond aux besoins d’établir des principes de moralité et d’éthique. Donnant des repères, il prépare le salarié à réagir devant l’incertitude, à décoder des informations et à prendre les décisions appropriées. En ce sens, cela lui confère une certaine autonomie puisqu’il évoluera dans une sécurité psychologique et peut se concentrer sereinement sur ses missions.

Mais qui dit contrat, dit engagement mutuel et réciprocité. Il peut donner des clefs de lecture dans le comportement des salariés impactés par les périodes de changement, dans le désalignement entre l’envie d’autonomie, de sens du salarié et le besoin d’industrialisation de l’entreprise en quête de performance. Si le changement touche une valeur centrale du contrat social, il sera plus difficilement accepté par le collaborateur et les réactions en seront d’autant plus violentes.

L’autonomie est un enjeu de taille dans le cadre des transformations, parfois réalisées dans un cadre de normes contraignantes, abstraites et éloignées du terrain. Le salarié semble autonome, mais en contrepartie, il doit alimenter des reportings, contribuer positivement à des indicateurs de performance (les KPI) et être le plus productif possible. L’impossibilité d’agir librement en raison de procédures pèse parfois davantage que la charge de travail elle-même. Certes, ces procédures sont nécessaires, guident et apportent un cadre. Toutefois lorsque le process prend le dessus au détriment du bon sens et de l’efficacité, cela paralyse l’action du collaborateur ainsi que son intelligence. Il ne réfléchit plus, il applique un process.

Rendre les collaborateurs autonomes, c’est nourrir leur sentiment d’être une personne capable de penser et de faire preuve d’intelligence des situations. Il est nécessaire de trouver le bon dosage, faute de quoi la relation bascule dans la servitude volontaire, concept élaboré par La Boétie dans « Discours de la servitude volontaire » écrit en 1576 « à l’honneur de la liberté, contre les tyrans ».

« Sapere aude! Aie le courage de te servir de ton propre entendement ! »

Si de nombreux auteurs s’accordent à dire que la soumission est une étape nécessaire à l’éducation de l’homme, la construction de ses capacités de réflexion et d’analyse, elle doit laisser progressivement place à l’autodétermination. Kant encourage d’user de son intelligence propre de manière universelle même si cela requiert davantage d’efforts et du courage. Tout individu serait en capacité de sortir de « l’état de tutelle » défini comme « l'incapacité de se servir de son entendement sans être dirigé par un autre. Elle est due à notre propre faute lorsqu'elle résulte non pas d'une insuffisance de l'entendement, mais d'un manque de résolution et de courage pour s'en servir sans être dirigé par un autre. »

« Je sais que je ne sais rien »

Célèbre par ses débats avec les citoyens d’Athènes, Socrate a mené une lutte acharnée contre le pseudo-savoir. Sa célèbre maïeutique s’adressait aux sachants (en pensant posséder un savoir, en se contentant de réponses qui paraissent aller de soi, l’individu se prive de l’opportunité de se remettre en question et de s’ouvrir sur le monde) et aux ignorants (nier ne pas savoir ou croire qu’on sait les empêche de chercher à combler ce manque de savoir).

Le dialogue socratique peut aider le manager à amener les membres de son équipe à développer leurs compétences professionnelles en les aidant à résoudre par eux-mêmes des problèmes qu’ils auraient soulevés. Cette méthode montre au collaborateur ce qu’il connait déjà, lui démontre la confiance posée sur lui et la réponse qu’il aura formulée sera mieux assimilée.

Cet accompagnement demande du temps, de l’effort mais aussi des compétences relationnelles et émotionnelles de la part du manager. La plus grande qualité du leadership d’engagement, selon Schillinger, est la capacité à créer du collectif tout en apprenant à être moins leader « Dare to un-lead » et faire un travail d’auto-effacement. C’est aussi savoir se mettre en déséquilibre, créer des opportunités de rencontres et de co-création entre équipes, interagir entre les couches hiérarchiques et prendre en compte diversité et inclusion. En partageant son pouvoir, le manager l’aura démultiplié. L’écosystème se sent mobilisé pour prendre action ensemble au service d’une cause partagée et qui sert les intérêts et la performance de l’entreprise. Reconnaitre le collaborateur en tant qu’individu, le valoriser, c’est aussi le faire contribuer à la formation du sens et qu’il se sente co-auteur du destin de son entreprise. La course à la productivité ne doit pas se faire au détriment de l’humanité pour aller vers un modèle d’entreprise entendable pour tous.

« … la pensée, la raison, … sans elles, l’existence ne serait plus humaine »

Le questionnement de soi, de sa connaissance ou de ce qui est à apprendre est constitutif de l’Humain, tout comme le raisonnement et la capacité à prendre le dessus sur l’animalité. Descartes définit la raison par « la puissance de bien juger, et de distinguer le vrai d’avec le faux, qui est proprement ce qu’on nomme le bon sens […] » et souligne que, « […] pour la raison, ou le sens, […] elle est la seule chose qui nous rend hommes, et nous distingue des bêtes. ». Penser n’est pas connaître mais se questionner, en somme, philosopher. Le but de Descartes n’était pas le doute pour le doute, mais de douter pour déconstruire ses croyances pour transformer un préjugé en jugement fondé et rejoindre le chemin vers la vérité.

Dans un environnement en perpétuel réinvention, si apprendre à apprendre est devenu crucial, ce n’est pas pour autant naturel. Le doute, l’esprit critique, … sont les points de départ de cette démarche. Comme le souligne Matthieu Fouquet « une des clés sur le chemin de cette compétence est d’apprendre à désapprendre : sortir de toutes ces croyances et idées qui sont des blocages à l’apprentissage ».

« Connais-toi toi-même, rien de trop »

En se confrontant au réel, jaugeant ses forces, limites et faiblesses, l’individu adapte son comportement à chaque situation. C’est un appel à la prudence, à la sagesse pratique, en rappelant à l’homme sa nature humaine qui le rend mortel et qu’il ne doit pas aller au-delà de ce qu’il est. En confrontant ses idées, l’être humain sort de lui-même. Les éléments extérieurs font la richesse du soi et permettent de se construire à travers les autres.

Agir, interagir avec d’autres individus est une opportunité de « démultiplier ses capacités d’acquérir et d’agir ». En « interagissant, intériorisant et s’exprimant », il ne cessera de « se transformer et de transformer ce qui l’entoure ». Comme le résume Jean-Paul Jouary, « Il ne cesse de devenir humain jusqu’à sa mort ». Si rien n’est figé, l’homme peut donc se réinventer chaque jour à l’image du progressant dans la philosophie antique qui devait s’orienter pas à pas vers la sagesse. C’est une des plus grandes libertés que d’en avoir le courage, car « rester humain, c’est toujours dépasser ce que l’on est ».

« Celui qui s’aime suffisamment n’a pas besoin de se céder aux autres. »

Dans cette question de posture à adopter vis-à-vis de soi-même s’intègre l’image que l’individu pose sur lui-même. Cette juste estime de soi (« magnanimité » chez Aristote) est une condition aux relations saines. Cette « Grandeur d’âme » peut être difficile à atteindre car elle nécessite une démarche d’honnêteté envers soi-même pour évaluer ses mérites et garder une certaine humilité. Chaque individu sera d’autant plus capable d’accomplir de grandes choses qu’il aura confiance en lui, de manière objective, sans arrogance et sans orgueil. Il conduira ses actions de manière désintéressée et accordera peu d’importance aux honneurs.

D’après Nietzsche, avoir de la puissance, c’est avant tout lié à la puissance du soi, par laquelle l’individu oserait être lui-même. Il définit cette notion par la « volonté de puissance » qui place l’être au-dessus du paraitre. « L’homme fort, qui séduit (sans volonté de séduire), qui rayonne (sans volonté de rayonner), qui convainc (sans volonté de convaincre), est celui qui a une « volonté de puissance ». Cette volonté ne veut rien d’extérieur à elle, ni l’adhésion, ni la liberté, ni le bonheur, ni la puissance, ni le pouvoir […], mais elle se veut elle-même. […] Vouloir toujours sa propre volonté, c’est tenter l’incroyable aventure d’être soi, c’est faire pulser le plus profond de son être. »

Les expériences intellectuelles auxquelles nous invitent des philosophes comme Rousseau, Socrate, Descartes, Nietzsche … sortent l’individu de son confort l’aidant à bâtir une confiance en son raisonnement, en lui-même et en la vie. Penser permet « d’exercer la raison comme faculté de penser pour éviter le mal » et serait ainsi un outil de régulation éthique des comportements.

« Tu connaitras la justesse de ton chemin à ce qu’il t’aura rendu heureux. »

Lorsqu’Aristote s’intéresse à la philosophie morale dans l’Ethique à Nicomaque, il « vise à identifier les conditions de la vie bonne visant le bonheur et l’épanouissement personnel […] en liant étroitement, comme déjà les autres philosophes de l’Antiquité, la recherche du bien et la quête du bonheur ». Dans ce courant eudémoniste, le bonheur serait le but ultime de la vie « car nous le choisissons toujours pour lui-même et jamais en vue d’autre chose ».

D’autres auteurs parleront d’éthique déontologique fondée sur le devoir, d’éthique conséquentialiste fondée sur la situation la plus souhaitable ou d’éthique des vertus fondée sur la qualité morale de l’action. Tout individu est acteur de sa liberté lui permettant ainsi de prendre des décisions dont il sera pleinement responsable. Par son action, sa liberté se transformera en responsabilité. Dès lors qu’il doit décider et agir, l’éthique est partout dans sa vie. L’éthique n’est pas une loi. Elle est un art, un art de vivre dans lequel l’individu doit faire preuve d’habileté, de sixième sens, pour prendre la meilleure décision pour soi-même et pour autrui en fonction des circonstances.

« Au lieu de la dire, je la fais voir par mes actes »

Une démarche éthique s’inscrit dans la durée et peut s’appréhender au travers de la culture d’entreprise et de la compréhension des comportements attendus. Elle fait partie intégrante de son ADN et repose en partie sur des valeurs propres à l’entreprise alignées avec les actions. Il ne s’agit pas de cocher des cases mais plutôt d’éviter le scandale de demain. Elle peut paraitre complexe dans le sens où elle ne peut pas être complètement réglementée. Que ce soit auprès de collaborateurs, de clients ou de fournisseurs, tout l’écosystème est concerné par le risque éthique. Dans une stratégie, l’éthique répond à la question du « quoi ? » et doit aussi se retrouver dans le « comment ? » où l’animation des personnes, les processus, les décisions … doivent être alignés avec les valeurs de l’entreprise.

« Maîtriser les autres, c’est la force. Se maîtriser soi-même, c’est le vrai pouvoir. »

Une démarche éthique peut toutefois être entravée par des émotions mal maitrisées. Si, elles sont un puissant levier pour mettre les êtres humains en mouvement, elles peuvent aussi être néfastes dans les relations interpersonnelles, limiter la capacité à résoudre des problèmes complexes, empêcher des prises de décision rationnelle et avoir des conséquences sur la santé (stress, anxiété, …). Les entreprises ont tout intérêt à conscientiser ce sujet et à encourager le développement de compétences en gestion émotionnelle. Définie par « la capacité de comprendre et de gérer ses propres émotions et celles d’autrui » par Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle va au-delà de l’aspect cognitif de l’intelligence intellectuelle. Elle permet de comprendre ses propres émotions, de décrypter celles des autres et d’établir des connexions à partir d’une simple perception.

L’intelligence spirituelle ou comment penser et agir « in other boxes » ?

Définie comme « notre capacité cognitive à produire du sens et à développer notre conscience, nous permettant d’intégrer des valeurs et de nous comporter avec sagesse », l’intelligence spirituelle, présente depuis plusieurs siècles dans les textes religieux et philosophiques, apparaitra dans les recherches scientifiques au début du 21ème siècle. Spiritualité et entreprises sont des domaines qui, a priori, ne se côtoient pas. Mais pour répondre aux défis économiques et sociétaux d’aujourd’hui, certains entrepreneurs, managers ou directeurs cherchent de nouvelles ressources dans la spiritualité pour redonner du souffle aux collectifs humains en apportant notamment discernement, créativité, sens, apaisement, cohésion, efficience et humanisme.

Dans une enquête réalisée en 2021, à la question « Pour vous, quelle importance revêt la spiritualité aujourd’hui dans votre vie professionnelle ? », 50% ont répondu qu’elle revêtait une forme très importante ou essentielle. Elle ne se heurte pas au nécessaire pragmatisme des dirigeants et vient au contraire les nourrir de l’intérieur. Véritable chemin individuel et personnel, il peut suivre différentes formes ou voies dont l’approche philosophique et la méditation. Ce cheminement traverse plusieurs étapes, comme la maitrise de soi, la recherche du juste, une meilleure compréhension de soi et de la vie, le service aux autres … Chaque individu peut piocher de-ci de-là dans les pensées philosophiques pour se construire sa propre « boîte à outils » comme la nommait Deleuze.

L’intelligence spirituelle est considérée comme une ressource essentielle pour faire face à des situations de crise, des événements imprévus, des angoisses. Les principaux apports se retrouvent dans le management, le sens du travail, la vision, et l’intuition. Développer son intelligence spirituelle, c’est aussi s’interroger sur le sens de son existence, vouloir s’améliorer en tant qu’être humain, grandir en humanité ; en somme, c’est être à l'écoute de son supplément d'âme. Être dans l’instant présent et avoir un espace de recul où « poser son mental » permettent d’enrichir les autres formes d’intelligence par des sources différentes de réflexion. Plus subtile, l’intelligence spirituelle prend appui sur le monde des idées et du ressenti, un monde invisible qui s’avère être parfois bien plus riche que ce qui est palpable et visible.