Les services non financiers dans un modèle de distribution numérique et ouvert, leviers de croissance responsable ?

La banque de détail explore différentes stratégies pour s’adapter aux changements apportés par la banque ouverte (open banking). L’approche au-delà de la banque (beyond banking) est une opportunité pour les établissements bancaires d’intégrer des critères de responsabilité dans leurs modèles de croissance et de confirmer le rôle positif qu’ils peuvent avoir dans la société.

De quoi parle t-on  ?

La banque en tant que plateforme traduit la situation dans laquelle l’établissement bancaire va distribuer, via ses canaux numériques, des services produits par des tiers. La banque ouverte devient ici une opportunité pour améliorer la valeur de l’offre globale par la combinaison des solutions internes et externes à l’établissement. Ces services peuvent être intégrés totalement à l’interface numérique de la banque pour un parcours sans coutures. Cette méthode permet une très forte intégration de la solution dans le système d’information de la banque, mais limite le nombre de services qui peuvent être proposés au client. Ces services peuvent aussi être distribués par l’établissement bancaire dans une plateforme de type place de marché. L’intégration de la solution y est moins profonde mais le nombre de services pouvant y être proposés est plus important. Pour gagner en efficacité, les banques vont rechercher à développer leur attraction (cad, l’augmentation des flux de passage sur la plateforme). Une des méthodes pour y arriver est la création d’un écosystème numérique qui agrège les différents partenaires et multiplie les occasions de connexion.

Le modèle au-delà de la banque est l’extension de la banque en tant que plateforme pour ce qui est de la distribution de services non financiers. Pour les banques de détail, particulièrement confrontées à cette disruption, c’est aussi la possibilité d’intégrer des critères de responsabilité à leur modèle d’affaire, et de jouer un rôle positif dans la société.

Pour appréhender correctement ces nouvelles pratiques et déterminer le plus précisément possible les opportunités qu’elles amènent, il est nécessaire de comprendre les différents mécanismes sous-jacents en jeu. Parmi ceux-là, l’innovation responsable et la numérisation des modèles de distribution vont redéfinir les stratégies de création de valeur des banques, dans un environnement où le client devient très attentif à son expérience de consommation.

De l’innovation à…

L’innovation est une démarche qui a pour finalité de transformer des contraintes en opportunité par une création nouvelle de valeur. Schumpeter parlait des nouvelles combinaisons (cad, l’innovation), comme d’une réponse endogène aux contraintes externes. Pêle-mêle, les organisations doivent aujourd’hui s’adapter à la concurrence mondiale, internet et le cycle de vie raccourci des produits. L’importance accrue de l’innovation amène à considérer différemment son processus et la nécessité d’innover en permanence oblige les entreprises à ne plus utiliser leurs seules ressources internes. Elles envisagent alors l’ouverture, la collaboration et les partenariats dans des modèles d’innovations ouvertes. Les enjeux sociaux et environnementaux sont aussi de nouvelles contraintes pour les organisations. L’innovation qui intègre ces paramètres de responsabilité permet alors à l’entreprise de rester compétitive eu égard à cet indicateur et amène à penser l’émergence du développement durable comme une opportunité pour adresser une proposition de valeur responsable.

Mais la responsabilité est-elle une notion simple qui serait cantonnée au RSE ?

Elle est bien plus que cela. Elle renvoie en premier lieu au lien de causalité entre une action et ses conséquences. La responsabilité en acte peut être complétée par les notions de morale et d’éthique, ce qui permet de qualifier les actions d’un individu et son niveau de responsabilité au-delà de leurs simples conséquences :

La morale comprend un ensemble de valeurs, règles et préceptes permis dans une société et se trouve étroitement liée à la vertu et à l’honnêteté. Ces règles sont données par des appareils prescriptifs tels que la famille, l’école, les lois ou l’entreprise.
L’éthique est, quant à elle, la recherche permanente de ce qui est bien. Il ne s’agit pas simplement de respecter un cadre normatif mais plutôt de rechercher le bien dans ses actions.

Dans le prolongement de ces différentes nuances, la responsabilité devant l’avenir et la responsabilité pour autrui rassemblent les approches de causalité, de morale et d’éthique et permettent de définir cette notion comme des agissements et des actions « compatibles avec la permanence d’une vie authentiquement humaine sur terre ». Formulé autrement, il s’agit d’être attentif aux conséquences directes, indirectes, immédiates et ultérieures de ses actions.

Comment intégrer des critères de responsabilité aux procédés d’innovation ?

L’innovateur doit intégrer la complexité de la notion de responsabilité : répondre de ses actes et en assumer les conséquences, préserver les capacités des générations futures, exercer une influence positive sur la société et agir avec morale et éthique. Pour cela, il doit intégrer trois « principes de responsabilité » à tous les niveaux de sa réflexion : se questionner sur les besoins des individus, mesurer les conséquences directes des innovations, considérer les conséquences indirectes des innovations.

Différents outils posent les bases d’un processus d’innovation responsable, dont certains sont issus de la conception créative. Ici, l’utilisateur final (par exemple, le client) est acteur du procédé d’innovation et se retrouve au centre de la démarche de création. En cela, il s’agit d’une approche « orientée client ». Autour de lui, des équipes pluridisciplinaires appréhendent ses besoins conscients, inconscients, d’utilité et d’expérience recherchée pour construire une offre adaptée. La conception créative tente donc de prendre en compte les besoins humains et ses préoccupations et se trouve adaptée à l’innovation responsable. La méthode DRiM est une matrice d’inspiration conception créative qui intègre des critères de responsabilité dans chaque phase du développement de l’offre, permettant ainsi à l’organisation d’être responsable par nature (« responsible by design »).

L’établissement Nickel en est un exemple. Son modèle de distribution est une innovation de rupture qui lui permet d’agir positivement sur son écosystème :

Sur le secteur d’activité des buralistes (réseau de 6 500 distributeurs de l’offre Nickel) : par la création de revenus supplémentaires pour ce secteur en pleine transformation
Sur sa clientèle, dont l’accès au compte se veut le plus large possible, et sans conditions de ressources. L’établissement dispose d’une offre standard (un compte, un rib, une carte) et distribue des offres extra financières complémentaires de partenaires pour améliorer la valeur de sa proposition. A ce titre, Nickel a développé trois univers de besoins alignés avec les préoccupations de ses clients : l’accès aux aides financières (par exemple, aide à la création d’entreprise par l’Association pour le droit à l’initiative économique ADIE, l’insertion professionnelle, la gestion budgétaire).

Suivant les principes de la méthodes DRiM, il est possible de mieux appréhender les bénéfices de l’offre non financière d’aide à la création d’entreprise par l’ADIE. Cette association est à ce jour intégrée dans l’écosystème « accès aux aides financières » de Nickel :

La recherche d’un modèle d’affaires vertueux

L’innovation participe au modèle de création de valeur, qui lui, fédère les parties prenantes autour d’un projet d’entreprise. L’offre de la marque est valorisée par le client si elle conduit à résoudre ses problématiques et satisfait ses besoins. La valorisation dépendra donc de sa pertinence. En cela, l’innovation représente le principal outil à disposition de l’entreprise pour ajuster sa proposition vis-à-vis de son client. Le modèle peut lui aussi intégrer des critères de responsabilité ce qui conduit à la notion de création de valeur « partagée », dont l’idée directrice est que la profitabilité des entreprises est directement liée à la santé des écosystèmes qui les entourent. Cette notion souligne l’interdépendance entre des bénéfices durables et les bienfaits sociaux environnementaux. La création de valeur partagée a bien pour objectif de créer de la valeur et donc des bénéfices et représente la conséquence mercantile de la responsabilité sociale et environnementale qui incombe à l’entreprise.

Mais comment obtenir une croissance rentable, durable et responsable ?

Les leviers de croissance sont multiples et sont parfois qualifiés de « relais » de croissance. Ils ont vocation à relayer la valeur générée par les produits et les marchés actuels de l’entreprise. Les entreprises peuvent explorer le potentiel de quatre grands axes de relais de croissance : les nouveaux produits/sources de revenus ; les nouveaux clients ; les nouvelles géographies ; les nouveaux canaux de distribution.

Aussi, le numérique bouscule les modèles de croissance au regard des possibilités qu’il génère sur la distribution de l’offre, les géographies servies, l’audience clients et les combinaisons produits /services. Le numérique génère des sources de croissance tirées du client. Ces relais, symbolisés par l’acronyme A.A.R.R.R, traduisent la capacité de l’entreprise à :

Acquérir de nouveaux prospects (A).
Convertir ses clients en clients actifs (A).
Fidéliser ses clients pour contribuer à la rétention (R).
Transformer ses clients en référenceurs/prescripteurs de la marque (R).
Optimiser ses différentes sources revenus (R).

Dans cet esprit, et rapporté à l’activité bancaire, la stratégie au-delà de la banque repose sur trois leviers de croissance, à la foi autonomes et complémentaires « Keep – Get – Increase » : capter de nouveaux clients ; retenir les clients existants ; intensifier la relation. A ce titre, l’immersion du client dans les différents univers de besoins favorise bien l’intensification de la relation, la fidélisation et la baisse de l’attrition. Le numérique permet quant à lui d’adresser des segments clients jugés parfois onéreux à servir du fait de l’absence de taille critique ou de perspectives de développement réduites. De ces approches, les revenus générés peuvent être directs (le service non financier est monétisé) ou indirects (la consommation d’un service financier qui fait suite à la consommation d’un service non financier). En cela, la banque ouverte permet d’adresser des audiences différentes avec une gamme de produits plus large. Cette gamme de produit, pouvant même être assez éloignée du périmètre bancaire traditionnel.

DBS a fait le choix en Asie de développer plusieurs écosystèmes de besoins clients. Ces univers sont accessibles dans différentes places de marché (« cars », « home », « health »). Cette stratégie permet à l’établissement de distribuer des solutions liées à l’environnement, au voyages et loisirs, à l’éducation, à la maison, à la santé et à la mobilité en se positionnant comme guichet unique au carrefour des différents besoins de ses clients. Au regard de la diversité des services non financiers proposés (et n’ayant pas ces compétences en interne), DBS adopte une stratégie de coopération ouverte « dehors-dedans », en distribuant les services produits par des tiers.

Pour la banque ouverte, trois modèles de création de valeur sont pertinents

La croissance de l’entreprise est aussi intimement liée à sa capacité d’en capter la valeur. La proposition de valeur est monétisée à travers des flux de revenus et pour cela, l’entreprise doit déterminer le modèle qui valorise le plus efficacement sa promesse client. Trois modèles s’adaptent particulièrement à la banque ouverte :

Premièrement, le modèle à « double face » qui est adapté aux situations où les producteurs (partenaires tiers de la banque) et les clients sont mis en relation par des distributeurs (l’établissement bancaire). Il permet notamment au client de bénéficier gratuitement de la valeur, sa monétisation étant prise en charge par un autre acteur de la chaine. Ces stratégies sont courantes dans les modèles de distributions numériques ouverts de type place de marché. La plateforme crée de la valeur par l’effet de réseau et par la connexion et la mise en relation de tout l’écosystème.

Deuxièmement, le modèle de revenus « rasoir et lames » qui permet à l’entreprise de proposer une offre attractive de produits pivots qui attire et fidélise le client. Le flux de revenus et les marges seront générés par la vente additionnelle de produits liés ou complémentaires plus rémunérateurs. Dans ce modèle, la proposition de valeur va au-delà du produit principal et trouve son intérêt dans l’offre globale et les produits annexes proposés.

Enfin, l’évolution des modèles vers une économie servicielle représente une opportunité pour monétiser différemment la proposition de la marque. Dans cette approche, le client n’achète plus le produit mais paye pour son droit d’usage. L’utilité est recherchée plus que le sentiment de possession. Cette méthode permet de valoriser autrement l’expérience client et ouvre de nouvelles possibilités de captation de la valeur. L’entreprise peut rechercher par exemple la récurrence de la captation des flux de revenus au travers des abonnements.

A titre d’exemple, la Société Générale, via sa plateforme Boost, distribue gratuitement des services produits par des partenaires externes dans des logiques de coopération. Ces partenaires amènent à la Société Générale leurs compétences, technologies et innovations pour améliorer son offre bancaire de base (formations, certifications en langues étrangères, publication d’offres d’emplois, cours de sport...). Au regard du succès rencontré, l’établissement a lancé l’offre « privilège », facturée 2 € par mois. Cet abonnement donne accès à des services à plus forte valeur ajoutée et diversifie ainsi son modèle de revenus.

L’approche client, levier de création de valeur

La banque de détail doit alors rechercher la stratégie permettant à ses clients de valoriser au mieux sa proposition de valeur. Pour cela, il lui est indispensable d’avoir une bonne connaissance de son marché, des attentes et des besoins des consommateurs. Une approche orientée client du modèle de création de valeur suggère de s’intéresser à ce qu’il attend et est prêt à acheter. La proposition doit lui être utile fonctionnellement (réponse à un problème), socialement (sentiment d’appartenir à une communauté ou à un statut) et émotionnellement (la consommation du produit doit générer des émotions). Pour comprendre les attentes et émotions du consommateur, les marques disposent de plusieurs outils : panel, enquêtes de satisfaction, sondages etc. La société X-Plane a développé la carte de l’empathie , régulièrement utilisée en conception créative. Elle permet à l’entreprise d’intégrer la compréhension du client à chaque étape du procédé de création de produit. L’outil invite l’innovateur à s’intéresser aux leviers de motivation de son client, mais aussi à son environnement et à ses émotions.

Mais dans sa volonté de faire du sur mesure, la banque gagnerait en pertinence à utiliser cet outil dans le périmètre d’activité le plus fin possible (dans notre cas, l’agence bancaire). Un échantillonnage national présente des biais et ne peut traduire fidèlement les attentes et les problématiques locales. Cette vision centralisée (de niveau direction générale) est nécessaire mais ne répond pas totalement à l’importance de la personnalisation de la solution. Les agences bancaires doivent interroger leurs propres clients, avant d’envisager avec eux des solutions de proximité, répondant ainsi le plus fidèlement possible aux spécificités et attentes locales.

De l’approche client à l’expérience client

Le consommateur recherche un parcours d’achat exceptionnel et accorde de l’importance à la notion d’expérience. L’expérience client se définit comme les émotions et les sentiments qu’il ressent au moment de son interaction avec l’entreprise. Les marques ne contrôlent plus la relation client et doivent évoluer dans un environnement où les règles lui sont données par le consommateur : le modèle du moi au business (Me2B) s’impose comme le nouveau référentiel. L’expérience sera jugée de qualité si elle répond à un besoin d’utilité tout en agissant sur les leviers émotionnels et relationnels. La compréhension de ces besoins n’est pas simple mais des éléments précieux nous sont donnés dans la pyramide de la hiérarchie des besoins. L’idée n’est pas de les satisfaire tous constamment mais de savoir y répondre à certains moments de vie du client. Les 3 premiers besoins (connaissance, offrir des choix, faciliter la vie) sont indispensables et influencent avec force la décision d’achat. Les 4 besoins suivants (valorisation, confiance, surprise, accomplissement) permettent d’améliorer l’expérience client et positionnent l’entreprise comme un « partenaire ».

Les règles du jeu d’un modèle Me2B font évoluer le rapport entre la banque et son client. La consommation du produit/service se transforme en relation de service. Le rapport entre la banque et le client se transforme quant à lui en une relation de prestataire et bénéficiaire de service

BNP Paribas ambitionne de devenir un partenaire de confiance « for and beyond banking », dans l’intérêt du client et de la société, en proposant notamment des produits/services enrichis et simplifiés et un modèle de distribution omnicanal alliant le numérique et le physique. BNP Paribas a développé un écosystème ouvert sur 6 univers de besoins et de moments de vie pensés autour du client, de sa famille et de la société (mon futur, ma maison, ma santé, ma mobilité, mes moments de vie, mon quotidien). Ces univers ont vocation à fournir une offre globale améliorée et responsable, exerçant une influence positive sur le client. A ce titre, l’établissement décline ses attendus en 8 principes d’expérience client : « m’aider à gérer mon budget ; anticiper demain et atteindre mes objectifs ; agir dans mon meilleur intérêt ; m’apporter des choix financiers qui me correspondent ; les avantages du numérique sans perdre le contact humain ; me donner le contrôle de mes données et les utiliser dans mon intérêt ; m’offrir une expérience simple sur l’ensemble de mes canaux ; m’aider à avoir un impact positif sur l’environnement et la société ». Ici, la démarche servicielle substitue à l’approche « produit » l’utilité de la solution apportée au client. La présentation des 6 univers de besoins de BNP Paribas illustre ce changement de paradigme. Dans la déclinaison de sa stratégie, l’établissement communique autour des besoins, des situations de vie et des projets de ses clients. Il ne se définit pas par ses produits mais par la valeur créée en faisant ressortir les effets induits (fonctionnels et émotionnels) des services proposés.

L’expérience client numérique et la recherche de proximité

L’expérience client numérique définit l’ensemble des interactions à distance qu’un client va avoir avec la marque. Cela comprend les aspects fonctionnels et émotionnels. La communication narrative est un outil qui crée de la valeur et améliore l’expérience client. Elle permet à l’entreprise de se créer un univers et une identité. L’histoire racontée déclenche chez le client un certain nombre d’émotions et participe ainsi à l’expérience client dans son ensemble, appelée « valeur expérientielle ». L’histoire est généralement alignée avec la culture de marque de l’entreprise et met en avant sa fiabilité, sa proximité ou ses principes. La marque peut transposer en histoire un positionnement fort (actions, valeurs, produits). Cette approche nécessite de la méthode et le respect de différentes étapes clés : définir son identité (valeurs de la marque, légitimité sur le marché) ; définir le lien que l’entreprise veut créer avec son client ; définir l’histoire à raconter (le problème à résoudre, les étapes à franchir, les antagonistes) ; définir l’incarnation de cette histoire (la narration, quels lieux, quels personnages).

La marque peut adopter des narrations plus poussées. Deux d’entre elles amènent le consommateur à devenir quasi-acteur :

La narration numérique immersive permet une interaction réelle avec le client et rend ludique l’utilisation de la plateforme internet.
La narration numérique expérientielle projette quant à elle le client dans un univers virtuel et permet au consommateur de vivre l’expérience, et d’intégrer la marque dans son esprit et dans ses moments de vie.

Mais, l’expérience numérique proposée par les banques, aussi réussies soient-elles, ne peut se penser sans une expérience physique excellente. A ce titre, les établissements bancaires auraient tort de ne pas réinterroger la manière dont ils veulent valoriser leurs agences bancaires. Différents enseignements nous viennent du secteur de la mobilité. Dans son étude sur la plateformisation de ce secteur, la SNCF présente deux sujets d’intérêt. Le premier est celui de la place de la gare dans son environnement et ses évolutions possibles (proposition de services au-delà de la mobilité et numérisation de l’expérience physique de l’usager en gare). Le second est celui du développement d’initiatives et partenariats locaux, afin d’imposer un modèle « social de plateforme à la française » en circuit court. Ce modèle permet d’adapter et de personnaliser la solution de mobilité en amenant le procédé de création de l’offre au plus près de l’utilisateur final.

L’attrition et la bascule des interactions clients vers le numérique, sont finalement l’opportunité pour les agences bancaires de délivrer une nouvelle proposition de valeur in situ…en dépassant le cadre et les activités de banque. Pour rendre cette ambition concrète, les établissements bancaires peuvent rechercher la co-construction des produits et des services avec les clients de leurs agences. La décentralisation des procédés de création, dans une approche « girondine » de l’expérience client, permettrait aux combinaisons de solutions financières / non financières proposées, de gagner en pertinence. Au-delà de constituer un relais de croissance évident, cette pratique aurait un effet favorable sur l’environnement direct de l’agence, en dynamisant la vie de quartier et son tissu commerçant. En finalité, une occasion supplémentaire pour les banques d’être au service de leurs clients, et du monde dans lequel nous vivons.


	Nathanaël LUCHEL, Mastère Spécialisé Sénior Management Bancaire, Promotion 2022/2023, Ecole supérieure de la banque, ESSEC Business School